Caratteristiche di un imprenditore: quali fanno crescere l'azienda e quali la bloccano

Le stesse qualità che hanno fatto nascere la tua azienda sono quelle che oggi le impediscono di crescere. Non è un paradosso: è un principio documentato dal 1972. Il tratto non cambia, cambia la fase.

Le caratteristiche di un imprenditore non sono buone o cattive in assoluto: funzionano o bloccano a seconda dello stadio in cui si trova l'azienda. Il "faccio io" che salva un'impresa nei primi dieci anni è lo stesso che la tiene ferma a venti milioni di fatturato. Per capire quali tratti stanno lavorando a favore e quali contro, si parte dalla fase, non dalla persona.

Quali sono le caratteristiche di un imprenditore che fanno crescere un'azienda?

Quelle che servono alla fase in cui l'azienda si trova adesso. È l'unico criterio che regge, e lo dice la ricerca più citata sull'argomento.

Nel 1972 Larry Greiner pubblicò sulla Harvard Business Review Evolution and revolution as organizations grow, ancora oggi il riferimento su come crescono le organizzazioni. Dentro c'è una frase che ogni imprenditore manifatturiero dovrebbe tenere in ufficio.

Tradotto per chi guida un'azienda di famiglia da otto, dodici o venti milioni: il modo in cui hai fatto crescere questa azienda è probabilmente lo stesso che adesso la tiene ferma. Non è una critica personale, è una caratteristica strutturale delle organizzazioni, e vale dal fondatore della bottega meccanica al capo di una multinazionale. Nelle PMI familiari italiane si vede solo più che altrove, per una ragione semplice: l'azienda assomiglia a una persona sola più di quanto assomigli a qualsiasi altra cosa.

Perché l'azienda finisce per assomigliare a chi l'ha fondata?

Perché i primi anni lasciano un'impronta che diventa struttura, e la struttura resta anche quando il contesto cambia.

Il primo pilastro è la teoria dell'imprinting, introdotta da Arthur Stinchcombe nel 1965 e riorganizzata da Christopher Marquis e András Tilcsik in un lavoro sugli Academy of Management Annals nel 2013. Le organizzazioni, in brevi periodi sensibili, sviluppano caratteristiche che riflettono l'ambiente di quel momento, e quelle caratteristiche persistono anche quando l'ambiente cambia del tutto. Il periodo sensibile per eccellenza è la fondazione: come si prendevano le decisioni nei primi anni, chi era considerato affidabile, cosa si misurava e cosa no. Tutto questo smette di essere una scelta e diventa struttura.

Il secondo pilastro è la teoria degli upper echelons, formulata da Donald Hambrick e Phyllis Mason nel 1984 sull'Academy of Management Review. Il sottotitolo è praticamente il titolo di questo pezzo: l'organizzazione come riflesso dei suoi top manager. Gli esiti organizzativi, cioè le scelte strategiche e i livelli di performance, sono in parte prevedibili a partire dalle caratteristiche di chi sta al vertice, perché ogni dirigente legge la situazione attraverso un filtro personale fatto di valori ed esperienza. Hambrick e Mason studiavano interi gruppi dirigenti: in un'azienda familiare da dieci milioni quel gruppo è spesso una persona sola, e il riflesso è più nitido.

Il terzo riguarda la cultura. Edgar Schein, in un saggio del 1983 sul ruolo del fondatore, usa un'immagine efficace: come Minerva nacque dalla testa di Giove, la cultura di un'organizzazione nasce nella testa del suo fondatore, a partire dalle sue idee su cosa sia vero e su come funzioni il mondo. La cultura, per Schein, è l'insieme di assunti di base che un gruppo ha imparato e che hanno funzionato abbastanza bene da essere considerati validi, quindi insegnati ai nuovi arrivati come il modo corretto di pensare.

Quella definizione contiene già il problema. La cultura è ciò che resta di quello che ha funzionato, ed è per questo che diventa difficilissima da cambiare quando smette di funzionare. Schein elenca anche i meccanismi con cui il fondatore trasmette i propri assunti, e sono una checklist per guardarsi allo specchio: a cosa presta attenzione e cosa misura, come reagisce alle crisi, come alloca le risorse, cosa premia e a chi dà status, chi assume e chi promuove.

In che fase è la mia azienda, e cosa le serve adesso?

Due modelli lo spiegano meglio di tutti, e sono entrambi classici della Harvard Business Review.

Greiner descrive cinque fasi, ciascuna che finisce con una crisi. La prima è la fase della creatività: i fondatori sono orientati alla tecnica o all'impresa e sono assorbiti interamente dal fare e dal vendere il prodotto. Disdegnano le attività manageriali, la comunicazione è frequente e informale, il management agisce in reazione a come reagiscono i clienti. È una descrizione che moltissimi imprenditori meccanici italiani riconoscerebbero come autobiografia.

Quella fase finisce con la crisi di leadership. Arrivano più dipendenti, produzioni più lunghe, la necessità di capitale e di controlli contabili. I fondatori si ritrovano carichi di responsabilità manageriali che non hanno chiesto, e Greiner nota che rimpiangono i bei tempi andati. La soluzione che indica è netta: trovare e inserire un manager forte che sia accettabile per i fondatori. E aggiunge un'osservazione scomoda, cioè che i fondatori spesso resistono a farsi da parte anche quando sono temperamentalmente inadatti a quel lavoro.

La seconda fase è quella della direzione, con struttura funzionale, budget, standard di lavoro e comunicazione più formale. Finisce con la crisi di autonomia, quando chi sta più in basso conosce mercati e macchine meglio del vertice ma è bloccato da una gerarchia centralizzata. Le fasi successive, delega, coordinamento e collaborazione, riguardano aziende più grandi: per chi legge questo articolo la partita si gioca quasi sempre fra la prima e la seconda.

Neil Churchill e Virginia Lewis, nel 1983, aggiungono il pezzo più prezioso, perché guardano esplicitamente al ruolo del proprietario. Descrivono cinque stadi, esistenza, sopravvivenza, successo, decollo e maturità, e individuano quattro fattori legati alla persona del titolare.

I due autori fanno anche una precisazione che tiene il discorso lontano dalla retorica della crescita a tutti i costi. Delegare davvero significa delegare con controlli sulla performance e con la disponibilità a vedere commettere errori, altrimenti non è delega ma abdicazione. E uno dei loro stadi prevede esplicitamente l'azienda stabile e redditizia in cui il proprietario sceglie di non crescere oltre. È una scelta legittima. Quello che non funziona è volere la crescita mantenendo il comportamento della fase precedente.

Quali tratti hanno costruito l'azienda, e quanto contano davvero?

Contano, ma meno di quanto racconta la letteratura motivazionale. Ed è una buona notizia, perché vuol dire che la partita si gioca sui comportamenti e non sul carattere.

Una meta-analisi di Andreas Rauch e Michael Frese, pubblicata nel 2007 sull'European Journal of Work and Organizational Psychology, ha trovato che i tratti collegati al compito specifico di fare impresa correlano con il successo aziendale, con un valore corretto di 0,250. Il bisogno di realizzazione correla con il successo a 0,304, l'autoefficacia con l'avvio di un'impresa a 0,378. Innovatività, proattività, propensione al rischio, bisogno di autonomia, locus of control interno e tolleranza allo stress risultano tutti collegati positivamente al successo.

Una seconda meta-analisi, di Hao Zhao, Scott Seibert e G.T. Lumpkin pubblicata nel 2010 sul Journal of Management, ha esaminato i cinque grandi tratti di personalità e ha trovato che quattro di essi, coscienziosità, apertura, stabilità emotiva ed estroversione, sono collegati sia all'intenzione imprenditoriale sia alla performance.

Due precisazioni di onestà, perché servono a non trasformare tutto questo in un oroscopo. La prima: l'effetto è modesto, i cinque grandi tratti spiegano circa il 10% della varianza nella performance imprenditoriale. La personalità conta, ma non è destino. La seconda, più interessante: nello stesso studio la propensione al rischio prevede l'intenzione di fare impresa ma non la performance. Il coraggio ti fa partire, non ti fa vincere.

A questi tratti misurabili si aggiungono, nel manifatturiero, due elementi che Greiner e Churchill-Lewis descrivono bene. La padronanza tecnica del prodotto e del processo, che nella fase iniziale è la ragione stessa per cui i clienti comprano. E il rapporto personale e diretto con ogni cliente, che nel B2B industriale è il modo in cui si costruiscono le prime referenze.

Perché gli stessi tratti diventano un freno?

Perché nessuno di questi tratti si trasforma in difetto. In una fase diversa produce semplicemente effetti opposti.

Il "faccio io". Nelle fasi di esistenza e sopravvivenza il titolare è l'azienda, ed è giusto così. Nella fase di crescita diventa il collo di bottiglia: il fare scaccia il gestire, e tutto rallenta al ritmo della sua agenda. È la stessa dinamica per cui un impianto che gira alla perfezione convive con un'azienda che non cresce: l'eccellenza sta dove il titolare guarda, e la crescita sta dove non guarda nessuno.

La centralizzazione delle decisioni. In una struttura piccola garantisce decisioni rapide e coerenti. In una struttura più grande produce quello che Greiner chiama crisi di autonomia: le persone che conoscono meglio mercati e macchine non possono decidere, si demotivano e se ne vanno. E se ne vanno i migliori, perché sono quelli che hanno alternative.

La sicurezza di sé. È ciò che ha reso possibile partire quando i numeri dicevano di no. Diventa eccesso di fiducia quando impedisce di ascoltare. Uno studio di Arnold Cooper, Carolyn Woo e William Dunkelberg pubblicato nel 1988 sul Journal of Business Venturing, su quasi tremila nuovi imprenditori, trovò che l'81% valutava le proprie probabilità di successo a sette su dieci o più, e il 33% le valutava dieci su dieci. Una ricerca successiva di Mathew Hayward, Dean Shepherd e Dale Griffin, pubblicata nel 2006 su Management Science, ha proposto una teoria della hybris dell'imprenditore: chi ha una fiducia socialmente costruita più alta tende a privare la propria impresa di risorse, aumentando il rischio di fallimento.

L'ossessione per il prodotto. Ha creato la macchina che ti distingue. Diventa un freno quando il titolare continua a fare il tecnico invece dell'imprenditore, e nel frattempo commerciale, finanza e persone restano senza un presidio vero. È il limite della cultura prodotto-centrica, che nel manifatturiero italiano costa più di qualsiasi ritardo tecnologico.

Il rapporto personale con ogni cliente. Ha costruito la reputazione dell'azienda. Diventa un problema quando i clienti sono tuoi e non dell'azienda: le vendite non scalano e il valore dell'impresa resta appeso a una persona. Vale la pena guardare chi vende davvero nelle aziende B2B manifatturiere, perché nella maggior parte dei casi la risposta è ancora il titolare.

La lealtà verso le persone fidate. Ha creato coesione in un gruppo piccolo. Diventa un limite quando si assume a immagine propria e mancano le competenze che non si possiedono, perché nessuno in azienda è in grado di mettere in discussione chi comanda.

Il coraggio che diventa conservazione. Questo è il ribaltamento più curioso, e nelle aziende familiari ha una spiegazione precisa. Una ricerca di Luis Gómez-Mejía e colleghi, pubblicata nel 2007 sull'Administrative Science Quarterly su oltre milleduecento frantoi familiari spagnoli seguiti per cinquantaquattro anni, ha mostrato che le imprese familiari accettano rischi significativi sulla performance pur di non perdere quella che gli autori chiamano ricchezza socioemotiva, cioè il controllo, l'identità e la continuità della famiglia. Allo stesso tempo evitano le decisioni di business rischiose.

Non è avversione al rischio, è avversione alla perdita di controllo. È il motivo per cui l'imprenditore che trent'anni fa ha ipotecato la casa per comprare il primo centro di lavoro oggi blocca l'assunzione di un direttore commerciale o l'ingresso di un consigliere esterno. Non ha paura del rischio finanziario, ha paura di non decidere più lui.

Il successo stesso. Noam Wasserman, in uno studio del 2003 su Organization Science condotto su 202 aziende, ha documentato quello che chiama il paradosso del successo imprenditoriale: proprio il raggiungimento dei traguardi da parte del fondatore fa aumentare in modo significativo la probabilità che debba lasciare il posto. Il successo crea un'azienda che ha bisogno di capacità diverse da quelle che l'hanno creata.

Perché in Italia questo pesa più che in Germania?

Perché la differenza non è la proprietà familiare, che è diffusa ovunque. È quanto della gestione resta dentro la famiglia.

Il riferimento più solido è uno studio della Banca d'Italia firmato da Matteo Bugamelli, Luigi Cannari, Francesca Lotti e Silvia Magri, basato sui dati dell'indagine europea EFIGE relativi al periodo 2007-2009. Il primo dato smonta un luogo comune.

Coerentemente, l'Italia ha la quota più alta di imprese con gestione centralizzata e la più bassa di imprese che usano incentivi individuali legati agli obiettivi. Fra le imprese completamente familiari nella proprietà e nella gestione, nove su dieci dichiarano gestione centralizzata e nessuna remunerazione dei dirigenti legata al raggiungimento degli obiettivi.

Lo stesso studio rileva che la quota di imprese guidate da ultrasessantacinquenni supera il 20% in Italia, contro circa il 12% nel Regno Unito e il 9% in Germania. L'Osservatorio AUB della Bocconi, sulle imprese familiari sopra i venti milioni di fatturato, conferma lo stesso schema: leadership concentrata nella famiglia, età dei leader alta e successioni che seguono l'ordine di nascita più della competenza.

Va detto che c'è una lettura più generosa di questi numeri, ed è onesto riportarla. Una ricerca di Nicholas Bloom, Raffaella Sadun e John Van Reenen pubblicata nel 2012 sul Quarterly Journal of Economics mostra che la scarsa delega nelle imprese del Sud Europa è spiegata in buona parte dal livello di fiducia e di certezza del diritto del contesto in cui operano. La centralizzazione italiana non è solo un tratto caratteriale, è anche una risposta razionale a un ambiente in cui fidarsi costa. Saperlo non toglie il problema, aiuta a guardarlo senza sensi di colpa.

C'è infine un aspetto che riguarda chi eredita. L'imprinting sopravvive al passaggio generazionale: il successore non eredita solo le quote e i clienti, eredita il modello operativo, compresa la centralizzazione. E la scelta per ordine di nascita è esattamente la pratica che Bloom e Van Reenen, in uno studio del 2007 sullo stesso Quarterly Journal of Economics, associano a pratiche manageriali peggiori.

Come capisco se sono io il collo di bottiglia?

Con sei domande a cui si risponde in mezz'ora, purché si risponda con onestà.

Un'avvertenza sull'autovalutazione. La ricercatrice Tasha Eurich, nei suoi lavori divulgati sulla Harvard Business Review, riporta che circa il 95% delle persone si considera consapevole di sé mentre solo il 10-15% lo è davvero, e che chi occupa posizioni di vertice tende a sopravvalutarsi perché riceve meno riscontri onesti. È un dato che viene da un programma di ricerca proprietario e non da una stima peer reviewed, quindi va preso per quello che è. Il messaggio pratico però regge: su queste domande il parere di due manager, di un cliente storico e di qualcuno esterno vale più di un'ora di riflessione da soli.

Cosa fa chi supera il passaggio?

Alcune cose riconoscibili, e quasi tutte prima della crisi invece che dopo.

Inserisce il primo manager vero prima della crisi di leadership, ed è disposto a pagarlo quello che vale. Delega con controlli sulla performance e accettando gli errori, invece di abdicare o riprendersi la delega al primo problema. Sposta consapevolmente i clienti chiave dalla propria agenda a una struttura commerciale. Mette i sistemi minimi della fase successiva, a partire da numeri mensili leggibili e da incentivi legati agli obiettivi, che in Italia usa solo il 16% delle imprese. Apre la governance almeno a una figura esterna, un consigliere o un advisory board, che possa dire cose sgradevoli senza rischiare il posto. E, se c'è un passaggio generazionale in vista, lo tratta come un processo con affiancamento strutturato e non come una data.

C'è un passaggio intermedio che quasi tutti saltano, ed è mettere per iscritto quello che finora stava in testa a una persona sola: su quali clienti si punta, cosa si promette, a che prezzo e perché. È il lavoro di passare dall'intuito a un piano documentato, e serve meno al marketing che a chi dovrà decidere senza di te.

Una cautela onesta: non esistono evidenze robuste e peer reviewed che misurino l'effetto di board e advisor sulla crescita delle PMI italiane. Sono pratiche coerenti con i modelli e con le correlazioni osservate, non leve dimostrate come causali. Vanno prese come indicazioni ragionevoli, non come garanzie.

In sintesi

L'azienda è lo specchio dell'imprenditore, e non è né un complimento né un'accusa: è un fatto documentato da sessant'anni di ricerca organizzativa.

Lo specchio riflette una persona formatasi in una fase precisa, con i tratti che servivano a quella fase. Il "faccio io" che ha salvato l'azienda nei primi dieci anni è lo stesso che oggi la tiene ferma. La sicurezza che ha permesso di partire è la stessa che impedisce di ascoltare. Il controllo che ha protetto l'impresa dai rischi è lo stesso che adesso blocca l'unico investimento capace di farla crescere.

La domanda utile non è che tipo di imprenditore sono. È in che fase è la mia azienda, e il mio modo di guidarla è ancora quello che le serve. E c'è una risposta legittima che nessuno dice mai: si può scegliere di non crescere, di restare l'azienda stabile e redditizia che funziona perché ci sei tu. Churchill e Lewis la considerano una fase a pieno titolo, non un fallimento. Quello che non funziona è volere i risultati di una fase mantenendo i comportamenti di quella precedente.

Domande frequenti

Quali sono le caratteristiche di un imprenditore di successo?
Dipende dalla fase dell'azienda, ed è l'unica risposta che regge alla prova dei dati. Nelle prime fasi contano la capacità di fare e la padronanza tecnica; nelle fasi di crescita contano la capacità di delegare e quella strategica, mentre le prime due scendono in fondo alla scala. Le meta-analisi disponibili dicono anche che la personalità spiega circa il 10% della varianza nella performance: conta, ma non decide.

Come faccio a capire se sono io a bloccare l'azienda?
Il segnale più affidabile non riguarda te, riguarda gli altri. Se nessuna decisione significativa si prende senza di te in una settimana, se le persone ti portano solo problemi e se negli ultimi tre anni è uscito qualcuno di bravo dicendo che non riusciva a crescere, il collo di bottiglia è al vertice e non in officina.

Ho provato a delegare e sono dovuto tornare indietro. Perché?
Quasi sempre perché mancava l'infrastruttura, non la persona. Delegare senza numeri mensili, obiettivi misurabili e la disponibilità ad accettare qualche errore non è delega, è abdicazione, e finisce con il titolare che si riprende tutto al primo problema. Churchill e Lewis lo scrivono esplicitamente.

Posso decidere di non crescere?
Sì, ed è una fase riconosciuta, non un fallimento. L'azienda stabile e redditizia che funziona perché ci sei tu è una scelta legittima, a patto di sapere che il valore dell'impresa resta legato a una persona e che il giorno in cui quella persona esce il problema si presenta tutto insieme. Quello che non funziona è volere i risultati della fase successiva con i comportamenti di quella attuale.