Manager esterno in un’azienda familiare: deleghe, controllo e ruolo del fondatore

Nel 2022 Laurini Officine Meccaniche stava attraversando una crisi finanziaria. La famiglia affidò la direzione generale a Michelangelo Blasi, che aveva 28 anni ed era entrato in azienda come responsabile commerciale dei ricambi. L’anno seguente l’impresa raggiunse, secondo quanto raccontano Marco e Margherita Laurini nell’intervista pubblicata da FamilyBiz, il proprio record di fatturato e marginalità.

La stessa intervista sul percorso di Laurini Officine Meccaniche descrive anche il lavoro organizzativo che accompagnò la nomina. Ogni reparto ebbe un responsabile, venne introdotto il controllo di gestione e una parte dei processi passò dal cartaceo al digitale. Il fondatore rimase attivo nella parte tecnologica e commerciale, mentre il direttore generale ricevette spazio per organizzare l’azienda.

Un manager esterno può guidare una PMI familiare quando riceve un mandato scritto, poteri coerenti con i risultati richiesti e un solo interlocutore per la proprietà. Se i familiari continuano a impartire ordini direttamente ai responsabili, il nuovo direttore conserva il titolo ma perde la possibilità di dirigere.

Il caso Laurini è utile perché riguarda un produttore italiano di macchine per pipeline, movimento terra e tunnelling. Non dimostra che ogni manager esterno produca gli stessi risultati. Mostra però cosa deve succedere attorno alla nomina perché la scelta abbia effetti sull’organizzazione.

Quando serve un manager esterno in un’azienda familiare?

Un manager esterno serve quando l’azienda ha problemi o opportunità che richiedono competenze assenti nella famiglia e quando la proprietà è disposta a separare il controllo dalla gestione quotidiana.

Le due condizioni devono stare insieme. Assumere un direttore generale per sviluppare l’estero, costruire una seconda linea o integrare un’acquisizione ha senso se quella persona può decidere sulle risorse necessarie. Se ogni assunzione, preventivo fuori standard e investimento deve tornare al fondatore, l’azienda ha aggiunto un passaggio senza spostare il comando.

Nel 2018 l’Osservatorio AUB riportava che il 23% delle imprese familiari italiane con ricavi fra 20 e 50 milioni era passato, nei due anni precedenti, da una leadership familiare a una non familiare. Nello stesso contributo Guido Corbetta indicava due compiti distinti. Il consiglio di amministrazione deve chiedere conto dei risultati, mentre i familiari devono evitare di intervenire nella gestione quotidiana. La fonte avverte inoltre che l’ingresso di un esterno in posizione apicale non riesce sempre e consiglia di considerare candidati che abbiano già lavorato in un’impresa familiare.

La dimensione del campione AUB è superiore a quella di molte aziende a cui si rivolge questo articolo. La dinamica però è riconoscibile anche sotto i 20 milioni. Il fondatore possiede quote, conoscenza tecnica, relazioni con i clienti e autorità sulle persone. Il manager riceve una carica dentro un sistema nel quale queste quattro forme di potere sono ancora concentrate nella stessa persona.

L’azienda è pronta quando sa descrivere il risultato che vuole ottenere senza usare formule generiche come “portare metodo” o “far crescere le persone”. Ridurre i ritardi di consegna, costruire un responsabile di produzione autonomo, aprire un mercato estero oppure rendere leggibile il margine per commessa sono mandati differenti e richiedono profili differenti.

Questa distinzione completa il lavoro sulle fasi di crescita di una PMI manifatturiera. Un’azienda può avere quindici milioni di ricavi e restare dipendente dal fondatore per ogni decisione. La dimensione economica non coincide automaticamente con la maturità organizzativa.

Quali decisioni deve poter prendere il manager esterno?

La delega comincia da un elenco di decisioni, non da una descrizione del carattere della persona cercata.

Prima di avviare la selezione, la proprietà dovrebbe prendere le decisioni ricorrenti degli ultimi tre mesi e dividerle in quattro gruppi. Nel primo rientrano le scelte operative che il manager può prendere da solo. Nel secondo ci sono quelle consentite entro un budget o una soglia concordata. Il terzo raccoglie le materie da portare al consiglio. Il quarto comprende ciò che resta riservato ai soci.

Le soglie non possono essere uguali per tutte le imprese. Un produttore di stampi con commesse lunghe e pochi clienti gestisce rischi diversi da un’azienda che vende ricambi con migliaia di ordini. La struttura della tabella resta valida, mentre importi e frequenza dei controlli vanno costruiti sui numeri reali.

Le deleghe devono seguire il conto economico. Se il direttore risponde del margine industriale, deve poter intervenire su prezzi, acquisti, scarti e organizzazione del lavoro entro confini definiti. Chiedergli il risultato e tenere queste leve nelle mani del fondatore crea una responsabilità senza potere.

La mappa va poi tradotta nell’organigramma con ruoli definiti. Ogni responsabile deve sapere a chi riporta e chi può modificare le sue priorità. Se il direttore generale assegna una consegna e il fondatore ne indica un’altra passando in reparto, l’organigramma smette di esistere nel momento in cui dovrebbe servire.

Che ruolo mantiene il fondatore dopo la nomina?

Il fondatore non deve sparire. Deve scegliere dove la sua presenza continua a produrre valore e togliersi dalle decisioni che ha affidato al manager.

In una PMI manifatturiera può restare decisivo nello sviluppo di un prodotto, nelle relazioni con alcuni clienti storici o nella valutazione di un investimento tecnico. Queste attività vanno nominate. Una formula vaga come “presidente operativo” permette di intervenire ovunque e lascia al direttore il compito di capire ogni volta se una frase è un consiglio oppure un ordine.

La transizione può essere organizzata attraverso tre sedi diverse. Il confronto operativo fra fondatore e direttore serve a scambiare informazioni. Il consiglio esamina risultati e decisioni strategiche. Le questioni tra familiari vengono affrontate fuori dalla linea gerarchica dell’azienda. L’International Finance Corporation, nel proprio manuale sulla governance delle imprese familiari, distingue proprio questi piani e collega la sovrapposizione dei ruoli ai conflitti che emergono durante la crescita.

La famiglia deve anche scegliere chi parla a nome della proprietà. L’analisi INSEAD su 489 imprese familiari italiane con ricavi superiori a 20 milioni descrive il triangolo fra famiglia, consiglio e amministratore delegato e spiega perché ruoli chiari e allineamento con la famiglia condizionano il lavoro del CEO esterno. Quando fratelli, coniugi o figli portano al manager richieste differenti, il direttore viene trascinato in una trattativa interna che non può vincere. Il consiglio deve raccogliere le posizioni dei soci e trasformarle in una direzione unica.

Nei primi mesi conviene registrare ogni decisione che torna al fondatore dopo essere stata delegata. L’elenco permette di distinguere i casi in cui il manager non ha ancora competenza da quelli in cui la proprietà non ha ancora accettato il nuovo confine. Il numero dovrebbe diminuire nel tempo. Se resta uguale, la transizione è ferma anche quando l’organigramma dice il contrario.

Il passaggio riguarda il modo in cui evolve l’intera impresa. Nell’articolo sull’evoluzione del business manifatturiero abbiamo descritto perché una struttura costruita attorno al fondatore può diventare insufficiente quando aumentano mercati, prodotti e persone. La nomina di un manager rende visibile quella trasformazione, ma non la sostituisce.

Come si valuta un direttore generale in una PMI manifatturiera?

Il fatturato da solo è un indicatore debole. Può salire perché aumenta il prezzo delle materie prime, perché entra una commessa poco redditizia o perché il portafoglio ordini costruito dal fondatore arriva a consegna durante il primo anno del nuovo manager.

La scheda di valutazione deve partire dal mandato. Un direttore assunto per rimettere in ordine le operations può essere valutato su puntualità delle consegne, scarti, tempi di attraversamento e capitale fermo nelle scorte. Chi deve costruire una seconda linea risponde anche della qualità dei responsabili, delle decisioni che riescono a prendere e della continuità durante la sua assenza.

Tre famiglie di indicatori permettono di leggere il lavoro senza ridurlo a un numero solo.

Gli obiettivi devono essere misurabili dal sistema informativo disponibile. Se l’azienda non rileva il margine per commessa, non può usarlo per valutare il direttore dal primo mese. Può affidargli il progetto per costruire quella misura e stabilire una data dalla quale il dato entrerà nella valutazione.

Il report sulle medie imprese del Centro Studi Tagliacarne e Unioncamere aiuta a tenere separate presenza del manager e qualità della gestione. Alle pagine 28 e 29 riporta che il 48% delle imprese con un amministratore delegato esterno appartiene al gruppo con pratiche manageriali più sviluppate, contro il 41% di quelle con un amministratore delegato familiare. Tra le imprese con manager esterni è anche più frequente l’esperienza professionale all’estero, 22% contro 16%.

I dati mostrano un’associazione e non consentono di attribuire il risultato alla sola provenienza del CEO. Un’impresa già più strutturata può essere anche più capace di assumere un esterno. La lezione utile riguarda l’esperienza e i sistemi di gestione che entrano insieme alla persona.

Anche le regole devono valere per tutti. Una ricerca su 123 imprese familiari private ha collegato la formalizzazione delle pratiche HR a risultati finanziari migliori. Il vantaggio si riduce quando familiari e non familiari vengono controllati con criteri diversi. Se un responsabile appartenente alla famiglia può ignorare le procedure senza conseguenze, il direttore perde autorità anche sugli altri.

Fonte: Kristen Madison, Joshua J. Daspit, Kyle Turner e Franz W. Kellermanns, “Family firm human resource practices: Investigating the effects of professionalization and bifurcation bias on performance”, Journal of Business Research, volume 84, 2018, pagine 327-336. Il campione dichiarato nello studio comprende 123 CEO di imprese familiari private.

Quali errori fanno fallire l’inserimento?

Il primo errore consiste nel cercare una persona prima di avere scritto il mandato. In questo modo la selezione premia il curriculum più rassicurante e rimanda la discussione sui poteri al momento in cui compare il primo conflitto.

Il secondo nasce quando il fondatore consegna le attività e trattiene tutte le eccezioni. Il manager gestisce ciò che è già regolato, mentre prezzi speciali, clienti importanti, investimenti e assunzioni tornano alla proprietà. In una PMI sono proprio le eccezioni a definire il lavoro di direzione.

Il terzo riguarda la provenienza. Un dirigente abituato a una multinazionale può portare metodo e competenze preziose, ma deve capire che nella nuova azienda molte informazioni vivono nelle relazioni e non nei sistemi. Nell’analisi dell’Osservatorio AUB pubblicata dall’Università Bocconi, Guido Corbetta consiglia di considerare candidati che abbiano già lavorato in un’impresa familiare. Non è un requisito assoluto, però riduce il rischio che il candidato interpreti ogni passaggio informale come inefficienza da eliminare senza prima comprenderne la funzione.

Il quarto errore è usare il manager come arbitro della famiglia. Una discussione fra soci su dividendi, ruoli dei figli o proprietà non può essere scaricata sulla direzione operativa. Il manager può fornire dati e conseguenze economiche. La decisione resta negli organi della proprietà.

Il quinto compare nella comunicazione interna. Se la nomina viene annunciata come un aiuto al fondatore, i responsabili continuano a considerare il fondatore come ultima istanza. L’annuncio deve indicare quali funzioni riportano al direttore, da quale data e con quali responsabilità. I comportamenti successivi devono confermare quelle parole.

Molti di questi errori appartengono alla fase in cui una PMI supera l’organizzazione costruita dal fondatore. La guida sulla crescita manageriale da 5 a oltre 10 milioni approfondisce il passaggio dai ruoli impliciti a una struttura capace di lavorare senza l’approvazione continua del titolare.

Come preparare l’ingresso prima della firma

La proprietà dovrebbe consegnare al candidato una fotografia meno elegante e più utile di quella presentata durante i colloqui. Servono il conto economico gestionale, l’elenco delle deleghe effettive, l’organigramma reale e le decisioni che oggi passano dal fondatore. Vanno dichiarati anche i familiari presenti in azienda e il loro rapporto gerarchico con il nuovo direttore.

Il mandato può stare in una pagina se contiene cinque elementi precisi:

1. problema che il manager deve risolvere;
2. risultati attesi e data di verifica;
3. risorse disponibili;
4. decisioni autonome e materie riservate;
5. persona o organo che valuta il lavoro.

Prima dell’ingresso va stabilita anche la cadenza del confronto. Un incontro operativo frequente nei primi mesi evita che le informazioni restino al fondatore. Un rapporto mensile permette al consiglio di controllare risultati, scostamenti e decisioni senza rientrare nella gestione quotidiana. La revisione formale del mandato serve quando cambia il piano industriale e non ogni volta che una scelta produce disagio.

Il manager deve poter incontrare clienti, fornitori e responsabili senza che il fondatore traduca ogni relazione al posto suo. Il fondatore può accompagnarlo e spiegare la storia dei rapporti, poi deve lasciare che la fiducia si sposti gradualmente. Questo trasferimento è lento perché la relazione personale non passa con una firma.

Un’azienda che continua a dipendere dalla presenza del titolare porta con sé un limite che riduce la capacità di crescere. Il manager esterno rende quel limite misurabile. Ogni decisione che gli viene chiesta e poi sottratta indica dove la proprietà non ha ancora deciso quale azienda vuole costruire.

Domande frequenti sul manager esterno

Quando conviene assumere un manager esterno?

Conviene quando l’azienda ha un obiettivo che richiede competenze assenti nella famiglia e la proprietà è pronta a concedere poteri coerenti con quel risultato. L’assunzione è prematura se mandato, deleghe e criteri di valutazione non sono ancora scritti.

Qual è la differenza tra direttore generale e amministratore delegato?

Il direttore generale opera sulla base dei poteri e delle procure ricevute dalla società. L’amministratore delegato è un componente del consiglio di amministrazione al quale il consiglio attribuisce specifiche deleghe. La scelta ha conseguenze legali e organizzative che vanno definite con i professionisti dell’impresa.

Il fondatore deve uscire dall’azienda?

Può restare se il suo ruolo è definito. Può occuparsi di tecnologia, clienti strategici o presidenza del consiglio, evitando però di modificare direttamente le decisioni operative affidate al manager. La presenza del fondatore crea valore quando trasferisce conoscenza e relazioni senza ricostruire la vecchia catena di comando.

Come capire se il manager ha davvero autonomia?

Si può controllare quante decisioni previste dal mandato tornano comunque al fondatore, quanti responsabili ricevono istruzioni dirette dai familiari e quante eccezioni richiedono una seconda approvazione. Se questi numeri non diminuiscono, l’autonomia dichiarata non è ancora entrata nel lavoro quotidiano.

È meglio scegliere un manager interno o uno esterno?

Dipende dal problema da risolvere. Un interno conosce persone, clienti e processi, mentre un esterno può portare esperienze assenti in azienda. In entrambi i casi servono mandato, deleghe, misure e una proprietà capace di parlare con una sola voce.

Preparare l’azienda prima di cercare il nome

La selezione funziona quando la proprietà ha già deciso cosa vuole delegare, come controllerà i risultati e quale ruolo manterrà il fondatore. Questo lavoro rende l’azienda più gestibile anche se la ricerca del manager richiede tempo oppure porta alla promozione di una persona già presente.

L’audit B2B Effect esamina quanto l’organizzazione dipende ancora dal titolare, quali decisioni possono essere trasferite e se numeri, responsabilità e posizionamento permettono a una direzione esterna di lavorare davvero.

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