Il 79% delle PMI italiane usa l'AI.E allora perché i margini continuano a scendere?

Intelligenza Artificiale · PMI

Il dato presentato a Milano da OpenAI e Confartigianato il 15 maggio sembra una buona notizia. Il 79% delle PMI italiane utilizza già strumenti di intelligenza artificiale in ambito professionale. Eppure, se guardiamo cosa succede davvero nel manifatturiero B2B italiano, il quadro è meno roseo di quanto il numero suggerisca. Ad aprile 2026 il PMI manifatturiero ha toccato 52,1, il valore più alto dall'aprile 2022. Allo stesso tempo, l'Osservatorio Controvento di Cribis mostra che il gap di EBITDA margin tra le imprese manifatturiere più performanti e quelle ferme è quasi raddoppiato in cinque anni: da 9 punti percentuali nel 2019 a 17 punti nel 2024. Si produce di più. Si guadagna di meno per pezzo. E intanto tutti usano l'AI.

Di cosa parliamo, esattamente, quando diciamo che le PMI "stanno adottando l'AI"?

Cosa misura quel 79%

Quel numero fotografa un'attività, non un risultato. Vuol dire che qualcuno in azienda apre ChatGPT per scrivere un'email, tradurre una scheda tecnica, mettere insieme la bozza di un'offerta. Sono cose utili. Non sono cambiamenti di processo.

C'è una distanza enorme tra usare l'AI come strumento personale e integrarla nel modo in cui l'azienda preventiva, vende, gestisce i clienti. La prima cosa fa risparmiare un'ora al commerciale che la usa. La seconda cambia il costo di acquisizione cliente di tutta l'azienda. Sono due partite diverse, e la ricerca di OpenAI non le distingue.

Il dato sul divario lo fa intuire. 91% nelle medie imprese, 68% tra i lavoratori autonomi. Strumenti come ChatGPT costano 20 euro al mese: chiunque può comprarli. Quello che cambia è la capacità organizzativa di trasformarli in processo. Dove c'è una struttura che ridisegna i flussi, l'AI entra dentro. Dove ogni decisione passa dal titolare, l'AI resta un esperimento del weekend.

Confartigianato segnala anche che nel 2025 le piccole imprese che usano AI sono raddoppiate (+110,8%). La curva di adozione è verticale. Quella di integrazione, molto più piatta.

Le 270 ore che scompaiono

Il 96% delle imprese che usano l'AI dichiara di risparmiare in media 5,2 ore a settimana per persona. Oltre 270 ore all'anno. Numero impressionante. Una domanda che però quasi nessuno fa: dove finiscono quelle ore?

Se in azienda non esiste un sistema che le intercetta, si dissolvono nello stesso rumore di sempre. Si finisce per fare più riunioni, rispondere a più email, gestire micro-decisioni operative che potevano essere delegate da tempo. L'efficienza individuale non si trasforma in capacità strategica per inerzia. Serve qualcuno che decida dove rimettere quel tempo, e nella maggior parte delle PMI quel qualcuno non è stato nominato.

Il dato che lo conferma è dentro la stessa ricerca di OpenAI: solo il 37% delle PMI italiane dichiara di avere una policy formale sull'uso dell'AI. Vuol dire che nel restante 63% delle aziende l'AI viene usata in autonomia dai singoli dipendenti, senza un quadro condiviso. Strumenti dentro, processo fuori.

Le aziende manifatturiere che stanno costruendo un vero vantaggio sull'AI hanno fatto una cosa controintuitiva: hanno deciso prima cosa avrebbero fatto con il tempo liberato, e poi hanno introdotto gli strumenti. Senza questa sequenza, l'AI diventa carburante per la stessa rotta di prima. E se la rotta era sbagliata, ci si arriva solo prima.

L'efficienza per persona è il primo gradino. Il valore per cliente è quello che cambia il conto economico.

Il pattern nascosto: l'AI come nuova fiera

Le PMI manifatturiere italiane stanno trattando l'AI come hanno trattato il sito web nel 2005 e i social nel 2015. La sequenza è quasi sempre la stessa.

Arriva lo strumento. Qualcuno in azienda lo prova. L'imprenditore chiede "lo stiamo facendo?". Si mette una spunta sulla casella. Si torna a fare quello che si faceva prima.

Lo schema produce un effetto pericoloso. L'azienda si convince di essere allineata al mercato perché "anche noi usiamo l'AI", mentre i concorrenti che stanno davvero capitalizzando sulla tecnologia stanno lavorando su un piano diverso. Hanno smesso di parlare di strumenti e hanno iniziato a parlare di processi. Nelle loro riunioni operative spesso l'AI non viene nemmeno nominata. Si discute di costo per preventivo, di tempo di risposta al cliente, di tasso di conversione delle offerte tecniche. L'AI è dentro quei numeri, ma resta sullo sfondo. È diventata infrastruttura, non più conversazione.

Il 46% delle PMI prevede di ampliare l'utilizzo dell'AI nei prossimi 90 giorni. Tra le barriere principali la ricerca segnala il divario di competenze (27%), le preoccupazioni su privacy e sicurezza (27%), e la mancanza di tempo (18%). La mancanza di tempo è la barriera più piccola in percentuale, ma è quella che rivela di più. È esattamente la stessa barriera che impedisce di lavorare sulla strategia, sui margini, sulla delega. Quando un'azienda non ha tempo per integrare un nuovo strumento è perché non ha mai costruito i sistemi che permettono di assorbire qualunque cambiamento. L'AI viene introdotta dentro un'urgenza cronica che divora tutto. In quel contesto, gli strumenti nuovi non risolvono nulla. Accelerano la stessa corsa.

Il collo di bottiglia che nessuno nomina

La ricerca di OpenAI non misura una variabile che dentro le PMI manifatturiere italiane è decisiva: il collo di bottiglia decisionale dell'imprenditore.

Nelle aziende dove il titolare decide tutto — dalle politiche commerciali alle cialde del caffè — l'AI segue lo stesso destino di qualsiasi altro strumento. La valuta lui. La introduce quando ha tempo. La abbandona quando arriva l'urgenza successiva. Nel frattempo nessuno in azienda ha l'autorità di costruirci sopra un processo, perché ogni decisione operativa deve risalire la catena fino in cima.

Il paradosso è cristallino. L'AI è una tecnologia che dà il massimo quando viene messa nelle mani di chi esegue il processo. Ma se l'azienda è strutturata in modo che le decisioni stiano sempre più in alto di chi opera, lo strumento finisce schiacciato in quel gap. Diventa un argomento da riunione invece di uno strumento di lavoro.

Quando esiste una vera delega operativa — con responsabilità reali e non solo formali — l'AI trova il terreno per integrarsi. Quando esiste la finta delega, quella in cui il figlio porta il titolo ma ogni scelta viene rimessa in discussione dal padre, l'AI segue il destino di ogni altra innovazione tentata in azienda. La sperimenta qualcuno, non la integra nessuno.

Il contesto generale aiuta a capire la dimensione del problema. Secondo Unindustria, circa il 40% delle imprese italiane è guidato da imprenditori over 60. L'Osservatorio AUB indica che il 23% delle PMI ha titolari over 70, ma solo il 18% delle aziende familiari ha pianificato un processo strutturato di transizione generazionale. Vuol dire che gran parte delle PMI manifatturiere italiane sta affrontando la rivoluzione AI con una governance progettata trent'anni fa, in cui il fondatore decide ancora tutto e la successione è un argomento rimandato. È in questo contesto che le PMI provano a "integrare" l'AI. Senza prima ridisegnare chi può decidere cosa, l'esercizio si ferma al primo strumento.

Per questo aziende di pari fatturato, pari settore, pari struttura hanno traiettorie AI completamente diverse. La differenza non sta negli strumenti che adottano. Sta in quanto realmente l'azienda lascia decidere chi opera.

Il mismatch generazionale che blocca l'adozione

Dentro la stessa azienda l'AI di solito non viene letta allo stesso modo. Chi spinge è quasi sempre la generazione più giovane: figli o figlie entrati di recente, responsabili marketing sotto i 40, controller assunti dopo il 2020. Chi resiste è spesso il founder, non per ostilità verso la tecnologia ma perché valuta ogni cosa con una griglia costruita su trent'anni in cui i pattern di successo erano altri: fiere, relazioni personali, qualità del prodotto, rete commerciale storica.

Quando i due tavoli non si parlano, succedono due cose. I giovani sperimentano sotto traccia e costruiscono micro-processi locali che non scalano e non entrano nella strategia aziendale. Il founder, dall'altra parte, si convince che "l'AI ce l'abbiamo" perché qualcuno la sta usando, senza capitalizzarne mai il valore strutturale.

L'azienda perde su entrambi i fronti. Spreca l'energia di chi spinge e non mette mai a sistema la visione strategica di chi dovrebbe decidere come allocare le risorse. Risultato: una transizione tecnologica che procede a due velocità diverse nella stessa azienda, senza mai incontrarsi.

I numeri del passaggio generazionale aiutano a inquadrare la posta in gioco. Secondo l'Università Bocconi, ogni anno circa 35.000 aziende familiari italiane avviano un processo di successione, ma solo un terzo lo porta a termine con successo (Fortune Italia). Dell'Osservatorio AUB risulta che appena il 30% delle imprese familiari sopravvive al passaggio alla seconda generazione, e solo il 13% arriva alla terza (Il Sole 24 Ore). L'AI è solo l'ultimo terreno su cui si gioca una partita che le PMI manifatturiere italiane stanno già perdendo da decenni: quella della transizione tra chi ha fondato l'azienda e chi dovrebbe portarla avanti con regole nuove.

Riconoscere il pattern è il primo passo. Il secondo è mettere padri e figli a discutere di AI nello stesso modo in cui dovrebbero discutere di delega, governance, KPI e selezione dei clienti. Non come tema tecnologico isolato, ma come uno dei tanti terreni su cui passa il vero ricambio.

Cultura del margine: la variabile invisibile

C'è un ultimo livello che vale la pena nominare, perché è quello che divide davvero chi capitalizza l'AI da chi la usa per inerzia. La cultura del margine.

Chi in azienda ragiona sul fatturato vede l'AI come uno strumento per fare più cose, più rapidamente, con le stesse persone. Chi ragiona sul margine la usa per riallocare capacità verso le attività dove il margine è più alto. Sono due letture completamente diverse dello stesso strumento, e producono risultati di conto economico opposti.

Nel primo caso, l'AI accelera la macchina così com'è. Se la macchina sta producendo commesse a basso margine perché nessuno ha mai detto di no ai clienti sbagliati, l'AI produrrà più commesse a basso margine. Più velocemente. Lo stesso problema, ingrandito.

Nel secondo caso, l'AI diventa uno strumento di selezione. Quale cliente vale davvero il nostro tempo. Quale segmento sta erodendo marginalità senza che nessuno se ne accorga. Quali prodotti sono cresciuti in fatturato ma regrediti in profittabilità. Sono i confronti che l'AI può aiutare a fare, ma solo se l'azienda è strutturata per chiederselo.

Il differenziale di EBITDA margin tra imprese manifatturiere "Controvento" e "Non Controvento" è passato da 9 a 17 punti percentuali in cinque anni. Ma il dato più interessante dell'Osservatorio Nomisma-Cribis non è il gap. È quello che lo accompagna: le imprese Controvento mostrano una "digital attitude" significativamente più alta della media, usano i dati per gestire rischi di filiera e ottimizzare consumi energetici, e questo si traduce in tassi di default più bassi. La disciplina sul margine e la maturità tecnologica si muovono insieme. Una alimenta l'altra.

Per le aziende che hanno costruito questa disciplina, l'AI è un acceleratore vero. Per le altre rimane un rumore di fondo che non muove i numeri. Le PMI manifatturiere che oggi stanno traendo valore reale dall'AI sono quasi sempre quelle che hanno già lavorato sulla cultura del margine. La sequenza è obbligata: senza il primo passaggio, il secondo non produce risultati misurabili.

Le tre domande prima di "adottare l'AI"

Per l'imprenditore manifatturiero che sta valutando dove investire nei prossimi mesi, ci sono tre domande che separano l'esperimento dall'integrazione vera.

In quale processo specifico l'AI sta riducendo costi misurabili?

Non "ci fa risparmiare tempo". Quale fase del preventivo. Quale segmento di clienti gestiti dal CRM. Quale parte della comunicazione tecnica con i distributori esteri. Quale momento del processo di onboarding di un nuovo fornitore. Senza una metrica di partenza non si potrà mai dimostrare un miglioramento. Senza un miglioramento dimostrabile non c'è vantaggio competitivo, c'è solo la sensazione di esserci.

Chi è il responsabile operativo dell'adozione?

Se la risposta è "tutti" o "il titolare quando ha tempo", l'AI è ferma allo stadio sperimentale. Le aziende che capitalizzano hanno una figura precisa, interna o consulenziale, che possiede il processo e ne risponde. Sa quali strumenti vengono usati, sa con che logica, sa misurare l'impatto. Senza questa figura, l'AI in azienda è una collezione di abbonamenti individuali da 20 euro al mese che costano poco e producono ancora meno.

Cosa stiamo facendo con il tempo liberato?

Le 270 ore l'anno per persona non sono efficienza finché non sono allocate a un'attività a valore più alto. Se vengono usate per fare più velocemente le stesse cose di sempre, l'AI ha solo accelerato un'azienda che andava già nella direzione sbagliata. È come comprare una macchina più veloce per arrivare prima nel posto sbagliato.

Le aziende che stanno trasformandosi davvero hanno una risposta chiara a questa domanda. Le ore liberate vengono riallocate dove l'azienda costruisce vantaggio competitivo: sviluppo prodotto, presidio dei clienti strategici, costruzione di processo ripetibile. Non più volume sulla stessa attività.

La domanda da portare al prossimo CDA

La domanda da portare al prossimo CDA non è "come usiamo l'AI?". È: "Quale parte del nostro modello operativo l'AI ci sta permettendo di ridisegnare?".

Se la risposta non c'è, l'azienda fa parte del 79% statistico. Che è una compagnia numerosa, ma non è dove si costruisce il vantaggio competitivo dei prossimi cinque anni.

Questo articolo è stato redatto con il supporto di strumenti di intelligenza artificiale e revisionato dal team di B2B Effect.