Le varianti di prodotto spesso non vengono decise come tali. Nascono da una richiesta del cliente: un foro diverso, una finitura speciale, una quota modificata. Se il lavoro è fattibile si prepara la distinta, si produce e si consegna. Quando arriva il riordino, il codice rimane nel gestionale e da quel momento viene trattato come parte del catalogo.
Dopo qualche anno può vendere poche unità, ma continua a richiedere un componente dedicato, una piccola scorta, un attrezzaggio, un piano di controllo e condizioni commerciali da ricostruire. Ogni funzione ne gestisce un pezzo e nessuno vede il costo completo.
Il prezzo può coprire il materiale e le ore di macchina. È più difficile capire se copre anche il lavoro che rimane distribuito fra commerciale, ufficio tecnico, acquisti, produzione, qualità e magazzino. Finché queste attività restano nei costi generali, la variante continua a sembrare un prodotto normale.
Un lavoro pubblicato nel Journal of Manufacturing Systems ha provato a riunire questi costi su ogni variante. I casi riguardano cinque produttori e un distributore scandinavi, con 200-7.800 dipendenti e più di cento varianti, analizzati fra il 2013 e il 2015. Non è quindi un campione di PMI italiane e i risultati non possono essere usati come percentuali standard.
Nei prodotti analizzati, i costi attribuiti alla varietà valevano dal 2,2% al 17% dei ricavi (tabella 11, pagina 386). Nei quattro casi A-D, il 10,4-15,3% delle varianti risultava a margine negativo dopo l’attribuzione di questi costi. Nei cinque casi per i quali il dato di dettaglio è pubblicato, una quota compresa fra il 38% e il 65,3% delle varianti produceva complessivamente soltanto il 5% del margine corretto (tabelle 12 e 13, pagine 386-387).
Il costo diretto risponde a una domanda utile: quanto spendiamo per costruire quel pezzo? La decisione di catalogo ne richiede una seconda: quanto lavoro resta aperto in azienda perché quel codice esiste?
Lo studio sui costi generati dalla varietà di prodotto ha identificato fattori in acquisti, produzione, vendita e logistica. Fra quelli misurati nei sei casi compaiono approvvigionamento dei componenti, attrezzaggi, inventario, gestione dell’ordine, stoccaggio e trasporto.
Per una PMI che produce componenti o macchine, il conto può includere:
L’elenco non va trasformato in una percentuale standard da applicare a ogni prodotto. Nel caso D dello studio, inventario dei prodotti finiti e trasporto in uscita valevano insieme, in media, il 7,2% dei ricavi considerati. Quando il solo costo di inventario è stato attribuito alle singole varianti, la sua incidenza andava dallo 0,1% al 26% del ricavo della variante; per il trasporto in uscita andava dall’1% al 9%. I dati sono riportati nel testo a pagina 386, subito prima delle tabelle 12 e 13, e descrivono la distribuzione interna di un solo caso aziendale.
La media aziendale nasconde questa differenza. Due codici con lo stesso margine lordo possono richiedere un numero molto diverso di lotti, componenti dedicati e movimenti di magazzino.
Nella guida sulla marginalità dei prodotti nelle PMI abbiamo spiegato come passare dal fatturato al margine per prodotto e cliente. Per decidere sul catalogo bisogna aggiungere le attività che dipendono dalla varietà e che la contabilità distribuisce su tutta l’azienda.
Un prodotto con volumi bassi non va eliminato automaticamente. Può servire un cliente strategico, aprire l’accesso a un’applicazione importante oppure condividere quasi tutto con una famiglia ad alto volume. In questi casi la sua complessità interna può essere limitata.
Anche il contrario è possibile. Una variante con ricavi discreti può richiedere un materiale esclusivo, molti piccoli lotti e controlli dedicati. Il margine unitario appare positivo, mentre le attività che la sostengono finiscono nei costi generali.
Nel lavoro di John Paul MacDuffie, Kannan Sethuraman e Marshall L. Fisher, Product Variety and Manufacturing Performance, gli autori partono dai dati raccolti in 70 stabilimenti automobilistici di 16 Paesi; escluse le produzioni specialistiche e i casi con dati mancanti, le analisi multivariate riguardano 57 impianti. Lo studio separa la quantità di modelli e opzioni dalla complessità delle parti che entrano davvero nel processo. Le prime misure non mostrano un effetto negativo costante, mentre la complessità delle parti ha un effetto negativo persistente sulla produttività del lavoro. I risultati danno inoltre un supporto solo parziale all'ipotesi che le pratiche lean consentano di assorbire più varietà con una penalizzazione minore.
La domanda quindi non riguarda soltanto quante varianti esistono. Bisogna capire quante differenze interne generano. Una finitura scelta dal cliente può essere semplice se cambia alla fine del ciclo e usa materiali comuni. Una piccola modifica geometrica può costare molto di più se introduce una nuova distinta, un fornitore e un controllo separato.
L’analisi parte dagli ultimi dodici mesi e va costruita per codice o per famiglia. Il periodo deve includere almeno un ciclo commerciale completo; prodotti stagionali o commesse pluriennali richiedono una finestra più lunga.
Per ogni variante conviene raccogliere:
| Dato | Che cosa permette di capire |
|---|---|
| Ricavi e quantità | Peso commerciale e frequenza della domanda |
| Clienti attivi | Dipendenza da un solo cliente e possibilità di sostituzione |
| Margine diretto | Contributo prima dei costi di complessità |
| Numero di ordini e lotti | Quante volte l’azienda riapre il lavoro |
| Tempo di attrezzaggio | Ore uomo e macchina assorbite prima di produrre |
| Componenti esclusivi | Rischio acquisti, minimi d’ordine e scorte residue |
| Controlli e documenti dedicati | Carico per qualità e ufficio tecnico |
| Giacenza e anzianità dello stock | Capitale e spazio impegnati |
| Ricambi o obblighi contrattuali | Lavoro che resta anche senza nuove vendite |
| Ruolo commerciale | Cliente strategico, accesso a un mercato o completamento della gamma |
La qualità del dato conta più della precisione apparente. Se l’ERP registra i tempi di attrezzaggio in modo discontinuo, si può partire da una famiglia e ricostruire il costo con produzione e amministrazione.
Il lavoro sugli attrezzaggi può essere molto concreto. Nel paper di Anna Myrodia, Lars Hvam, Enrico Sandrin, Cipriano Forza e Anders Haug, Identifying variety-induced complexity cost factors in manufacturing companies and their impact on product profitability, il costo annuo di setup viene stimato moltiplicando il numero di lotti per i costi del tempo di lavoro e del fermo macchina necessari a ogni cambio, poi aggiungendo il materiale perso. Nei tre casi in cui il costo di setup e cambio formato è stato quantificato, valeva rispettivamente lo 0,3%, il 3% e il 4,1% dei ricavi dei prodotti analizzati.
Lo stesso criterio vale per le attività d’ufficio. Se ogni ordine richiede il recupero manuale di una specifica, un controllo aggiuntivo e una telefonata al fornitore, quel lavoro appartiene alla variante anche se oggi è registrato come costo generale.
Il calcolo può partire da una formula semplice:
Margine corretto della variante = ricavi meno costi diretti meno costi generati dalla variante
I costi diretti comprendono materiale e lavorazioni attribuibili. Il secondo gruppo raccoglie soltanto le attività che cambiano perché quel codice esiste: lotti aggiuntivi, componenti esclusivi, scorte, documenti, gestione commerciale e logistica.
Non serve costruire subito un sistema di activity-based costing completo. Nel metodo usato da Myrodia e colleghi nello studio sulle sei imprese manifatturiere, i manager selezionavano i fattori che potevano incidere per almeno l’1% dei ricavi, che si distribuivano in modo diseguale tra le varianti e per i quali l’azienda poteva recuperare i dati in tempi ragionevoli e con risorse sostenibili.
Una PMI può iniziare da tre voci che conosce abbastanza bene:
Il primo risultato sarà incompleto, ma permetterà di confrontare le varianti con lo stesso criterio. La precisione può aumentare nei cicli successivi.
Questo controllo si collega al consuntivo di commessa. L’articolo su come portare i progetti dalla scrivania alla fatturazione mostra come restituire a commerciale e ufficio tecnico le differenze fra costo previsto e costo reale. Qui il consuntivo viene aggregato nel tempo per capire se il problema appartiene alla singola commessa oppure al codice che continua a generarla.
La revisione produce tre stati operativi. Ognuno deve cambiare il modo in cui il prodotto viene venduto e gestito.
La variante resta disponibile con condizioni ordinarie quando ha domanda sufficiente, margine corretto positivo e un processo stabile. Distinta, forniture, attrezzaggi e controlli sono governati. Il commerciale può quotarla senza riaprire ogni volta una verifica tecnica completa.
La variante ha un motivo per restare, ma non può essere trattata come un prodotto ordinario. Il preventivo deve includere lotto minimo, tempi, validità della specifica e costo delle attività dedicate. Può richiedere un nuovo controllo di fattibilità a ogni ordine.
Questo stato è utile per un codice richiesto da pochi clienti, con margine potenziale ma domanda irregolare. Evita che la flessibilità venga concessa alle stesse condizioni di un prodotto ripetitivo. Nell’articolo su come scrivere un’offerta commerciale che regga internamente abbiamo separato dati confermati, scelte del fornitore e ipotesi da verificare. La stessa distinzione serve quando una variante torna dopo mesi.
La variante non viene più quotata. Restano registrati disegni, revisioni, clienti serviti e obblighi sui ricambi. La dismissione non significa cancellare la storia tecnica dal gestionale.
Prima di comunicare l’uscita bisogna decidere se esiste un sostituto, quali clienti contattare e per quanto tempo resteranno disponibili ricambi o assistenza. Una variante che genera poco margine può essere accorpata a un codice standard, riprezzata oppure mantenuta soltanto per un periodo concordato.
Il commerciale conosce i clienti che usano la variante e il motivo per cui la comprano. Produzione vede i cambi, i piccoli lotti e le interruzioni. Acquisti conosce minimi, fornitori esclusivi e materiali fermi. Qualità e ufficio tecnico sanno quali codici richiedono documenti e controlli separati. Amministrazione può ricostruire ricavi, margini e valore delle scorte.
Una decisione presa soltanto dalla produzione tende a eliminare ciò che disturba il piano. Una decisione presa soltanto dalle vendite tende a conservare ogni possibilità commerciale. Il catalogo riguarda entrambe le funzioni e richiede un responsabile che chiuda la decisione.
Il titolare o il direttore generale deve approvare le eccezioni strategiche. Se un prodotto resta per proteggere un cliente o un mercato, quel motivo va scritto insieme a un prezzo minimo, a una condizione produttiva e a una data di revisione. Altrimenti l’eccezione diventa permanente mentre il cliente, il volume o il margine cambiano.
La revisione annuale riduce ciò che si è accumulato. Una regola di ingresso impedisce di ricostruire lo stesso problema.
Prima di creare un nuovo codice, il commerciale e l’ufficio tecnico dovrebbero rispondere a queste domande:
La nuova variante può nascere con uno stato provvisorio. Dopo sei o dodici mesi si controllano ordini, margine corretto e carico operativo. Se i volumi attesi non arrivano, il codice passa su commessa o viene ritirato.
Anche il prezzo può risolvere una parte del problema. Un codice utile ma costoso da gestire deve sostenere il proprio carico. La guida su come aumentare i prezzi senza perdere i clienti spiega come preparare l’aumento usando costi, alternative e segmentazione del portafoglio. Nel caso delle varianti, il prezzo va collegato alle condizioni che generano lavoro: lotto, frequenza, urgenza, materiale esclusivo e documentazione.
Si estrae l’anagrafica dei prodotti venduti negli ultimi dodici o ventiquattro mesi e la si collega a ordini, quantità, clienti e margine diretto. Produzione, acquisti e qualità indicano le varianti che richiedono attività dedicate.
Il primo perimetro può riguardare una sola famiglia. Conviene scegliere quella con molti codici, piccoli lotti e frequenti richieste di chiarimento.
Per ogni variante si ricostruiscono attrezzaggi, componenti esclusivi, scorte e ore tecniche. I dati mancanti vengono dichiarati. Una stima condivisa e migliorabile è più utile di un valore preciso ottenuto applicando una percentuale generica.
Il margine corretto viene confrontato con il ruolo commerciale. Le varianti finiscono in quattro gruppi: redditizie e semplici, redditizie ma complesse, poco redditizie ma strategiche, poco redditizie e sostituibili.
Ogni codice riceve uno stato: standard, su commessa o dismesso. Per quelli su commessa vengono definiti lotto minimo, prezzo, tempi e validità della specifica. Per quelli dismessi si prepara la migrazione dei clienti e si conservano i documenti necessari.
La revisione termina quando il nuovo stato modifica preventivi, pianificazione e acquisti. Un foglio approvato che non cambia il modo in cui si accetta il prossimo ordine lascia il catalogo identico.
È una versione di un prodotto che differisce per caratteristiche, componenti, lavorazione, finitura, controllo o documentazione. Due codici commercialmente distinti possono avere una complessità interna quasi identica; una piccola differenza visibile può invece richiedere un processo separato.
No. Vanno valutati margine corretto, ruolo per il cliente, componenti condivisi e carico operativo. Un prodotto a basso volume può restare se remunera la complessità o svolge una funzione strategica definita.
Si parte dalle voci recuperabili: numero di lotti, tempo di attrezzaggio, componenti esclusivi, scorta e ore tecniche. La prima analisi serve a confrontare i codici e a individuare dove raccogliere dati migliori.
Una revisione completa annuale è un punto di partenza. Le nuove varianti possono avere un controllo dopo sei o dodici mesi. Famiglie con forte stagionalità o cicli lunghi richiedono periodi coerenti con il loro mercato.
No. Il codice deve restare tracciato con revisioni, clienti, disegni e obblighi di ricambio. Cambia lo stato commerciale: non viene più proposto o prodotto senza una decisione esplicita.
L’audit B2B Effect ricostruisce dove catalogo, preventivi e processo stanno assorbendo lavoro che il prezzo non remunera.
ParliamoneQuesto articolo è stato redatto con il supporto di strumenti di intelligenza artificiale e revisionato dal team di B2B Effect.
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