Il margine sembra buono perché il costo del il lavoro manageriale non c'è.

Produttività · Valore d'impresa

Domani ricevi un'offerta d'acquisto a sei volte l'EBITDA. Il compratore normalizza i conti, scopre che metà del lavoro manageriale lo fate gratis tu e i tuoi familiari, e il numero sul term sheet si dimezza. Non è un problema di bravura: è il modo in cui sono costruite quasi tutte le aziende familiari italiane.

Facciamo un esperimento mentale. Domani mattina arriva un'offerta per la tua azienda. Fatturato dodici milioni, EBITDA dichiarato un milione e mezzo, multiplo proposto sei volte. Nove milioni, sulla carta.

Poi arrivano gli advisor del compratore e cominciano a normalizzare. Ti chiedono quanto ti paghi. Ti chiedono chi si occupa della direzione commerciale, della pianificazione della produzione, del controllo di gestione. Scoprono che quei ruoli li copri tu, oppure due persone che fanno anche altre tre cose, pagate come impiegati.

A quel punto fanno un calcolo semplice: per sostituirti servirebbero uno o due dirigenti veri. Il contratto nazionale dei dirigenti industria fissa un minimo garantito di 85.000 euro dal 2026, e la retribuzione mediana reale di un dirigente in Italia si aggira intorno ai 104.000 euro secondo le rilevazioni JobPricing. Quel costo, che oggi nel tuo conto economico non c'è, va aggiunto. L'EBITDA normalizzato scende.

Poi applicano un secondo aggiustamento, quello sul rischio: se l'azienda non funziona senza di te, il compratore compra un problema. È il cosiddetto sconto per key person, che nella pratica professionale si colloca tipicamente tra il 10% e il 25%, e nei casi di forte dipendenza dal fondatore può arrivare tra il 30% e il 50%.

Tutto questo non è un incidente della trattativa. È la fotografia esatta di come è costruita l'azienda. E quella costruzione ha un nome e un numero: si chiama bassa produttività per addetto, ed è il problema strutturale del manifatturiero italiano di piccola dimensione.

La produttività italiana non è bassa ovunque

Si dice spesso che l'Italia ha una produttività bassa. È vero in aggregato, ma la Banca d'Italia, nel capitolo sulla produttività della Relazione Annuale, arriva a una conclusione più precisa e più utile: il ritardo di efficienza italiano è riconducibile interamente alle numerose imprese piccole e micro del Paese.

Le imprese sotto i dieci addetti sono oltre il 95% del totale, generano il 27% del valore aggiunto e occupano il 44% degli addetti, e mostrano livelli di produttività bassi non solo rispetto alle imprese più grandi, ma anche rispetto alle imprese francesi e tedesche della stessa classe dimensionale.

L'OCSE, nell'Economic Survey dedicato all'Italia, affina il quadro con un'osservazione che dovrebbe essere più conosciuta: le imprese italiane medie, fra 50 e 249 addetti, e grandi, soprattutto al Nord, hanno performance di export e di produttività del lavoro simili o migliori delle omologhe francesi e tedesche. Il problema è nelle piccole, dove il divario con la grande impresa è più ampio in Italia che nelle altre grandi economie europee. E le micro e piccole imprese pesano per oltre il 60% dell'occupazione italiana, contro circa il 40% di Francia e Germania.

È lo stesso fenomeno che abbiamo raccontato guardando le medie imprese che battono per produttività Germania, Francia e Spagna: sopra una certa soglia organizzativa il manifatturiero italiano torna competitivo.

Quello che cambia si chiama management

Qui arriva l'evidenza più solida di tutto il ragionamento, e viene da un filone di ricerca che ha misurato le pratiche manageriali in migliaia di aziende in decine di paesi.

Il World Management Survey, condotto da ricercatori fra cui Nicholas Bloom, John Van Reenen e Raffaella Sadun, valuta con un metodo standardizzato diciotto pratiche gestionali su monitoraggio, obiettivi e gestione delle persone. I risultati per l'Italia non sono lusinghieri: le aziende del Sud Europa mostrano una coda lunga di imprese mal gestite.

E qui c'è il dato che riguarda direttamente chi guida un'azienda di famiglia. Le imprese familiari che trasmettono il controllo per primogenitura, cioè al figlio maggiore in quanto tale, risultano sistematicamente peggio gestite. La ricerca di Renata Lemos e Daniela Scur quantifica lo scarto: la successione a un familiare invece che a un manager professionista è associata a punteggi manageriali inferiori di quasi una deviazione standard.

Non significa che i figli siano meno capaci dei manager. Significa che il criterio di selezione è diverso, e che il criterio di selezione produce effetti misurabili sulla gestione. È una delle ragioni per cui chi eredita una PMI manifatturiera si trova a gestire un'azienda costruita su misura per chi c'era prima.

Il secondo è uno studio sperimentale, non una correlazione osservata. E la ragione per cui quelle aziende non avevano adottato prima quelle pratiche non era la mancanza di capitale: era la mancanza di informazione e di routine organizzative.

Ora guardiamo l'Italia da questo punto di vista.

Secondo le elaborazioni Manageritalia su dati ISTAT e INPS, in Italia ci sono circa 0,9 dirigenti ogni cento dipendenti del settore privato, contro due o tre in Germania, Francia e Spagna. Usando la definizione statistica internazionale più ampia, che include anche molti quadri, l'Italia è all'1,3% contro il 3,7% della Germania, il 6,7% della Francia e il 4,9% della media europea.

Sul fronte delle imprese familiari, i dati dell'Osservatorio AUB della Bocconi indicano che le aziende che aprono la governance a manager esterni, o a successori con esperienza maturata fuori, mostrano crescita dei ricavi superiore di 7,4 punti annui, ROE superiore di 3,5 punti e investimenti superiori dell'11,5%.

E la Banca d'Italia osserva che solo in Italia esiste una quota così ampia di imprese in cui tutti i ruoli manageriali sono coperti da membri della famiglia proprietaria, collegando esplicitamente questo tratto a minore innovazione ed efficienza produttiva.

Il problema dei ruoli sovrapposti

Serve ora capire il meccanismo concreto, quello che si vede tutti i giorni in un'azienda da dieci o quindici milioni.

Il responsabile dell'ufficio tecnico progetta, fa i preventivi, gestisce le modifiche e tiene i rapporti con due fornitori strategici. L'imprenditore vende, tratta con la banca, decide le priorità di produzione e firma gli acquisti. La persona in amministrazione fa contabilità, gestisce il personale e insegue gli incassi. Nessuno di loro è specializzato in niente, perché nessuno può permettersi di esserlo.

Questa organizzazione ha due costi, entrambi invisibili a bilancio.

Il primo è il costo cognitivo del cambio di contesto. Secondo l'American Psychological Association, che riporta il lavoro di David Meyer, i blocchi mentali creati dal passare continuamente da un compito all'altro possono costare fino al 40% del tempo produttivo di una persona. La ricerca sul campo di Gloria Mark alla University of California Irvine ha misurato che dopo un'interruzione un compito viene ripreso mediamente dopo 23 minuti. È lo stesso meccanismo che descriviamo parlando di dove finiscono davvero le ore di un imprenditore manifatturiero.

Il secondo è la categoria che in letteratura si chiama costi nascosti. La scuola di ricerca ISEOR fondata da Henri Savall, dopo decenni di interventi in migliaia di organizzazioni, stima i costi da disfunzione organizzativa fra i 20.000 e i 70.000 euro per dipendente all'anno: rilavorazioni, attese, decisioni prese due volte, informazioni perse nei passaggi, opportunità mancate perché nessuno aveva tempo.

Nelle aziende familiari questo schema ha una radice in più, che non è organizzativa ma culturale. I ruoli non vengono assegnati in base a una mappa delle competenze necessarie, ma si stratificano nel tempo seguendo la storia della famiglia: chi è entrato prima, chi si è dimostrato affidabile, chi ha preso quella pratica in mano dieci anni fa e da allora la tiene.

È un sistema che ha una sua logica affettiva e che spesso funziona per lealtà, ma produce organigrammi che nessuno disegnerebbe partendo da zero. E soprattutto produce ruoli che non hanno un nome, quindi non hanno un costo di mercato, quindi non sono confrontabili con niente.

Perché i conti sembrano comunque buoni

Qui sta il nodo che rende il problema difficile da vedere dall'interno.

Non assumere un dirigente fa aumentare l'EBITDA. Immediatamente, meccanicamente, senza margini di dubbio. Se il lavoro di direzione commerciale lo fa l'imprenditore senza remunerarsi, quel costo semplicemente non esiste in bilancio. Se la pianificazione della produzione la fa un capofficina pagato come capofficina, il differenziale rispetto a un responsabile operations vero resta in azienda come utile.

Quindi l'azienda che non si managerializza mostra margini migliori di quella che lo fa. Nel breve periodo sembra la scelta più intelligente, e per questo viene difesa con convinzione.

Il momento della verità: cosa succede se vendi

La normalizzazione dell'EBITDA è prassi standard in qualunque operazione di acquisizione. Il compratore non compra i numeri dichiarati: compra i numeri sostenibili sotto una gestione diversa.

L'aggiustamento più comune in assoluto riguarda la remunerazione della proprietà. Se un imprenditore si paga 50.000 euro ma il ruolo che copre vale 200.000 sul mercato, il valutatore sottrae la differenza dall'EBITDA, perché un nuovo proprietario dovrebbe pagare quel ruolo a prezzo di mercato. Il caso del fondatore che lavora senza remunerarsi è lo stesso, amplificato: se copri tre ruoli, ne aggiunge tre.

Nelle aziende familiari c'è poi una voce di normalizzazione che quasi nessuno si aspetta: i familiari a libro paga. L'advisor verifica, per ciascuno, se la retribuzione corrisponde al valore di mercato del ruolo effettivamente svolto. Il risultato è un aggiustamento in entrambe le direzioni.

Il figlio che di fatto dirige la produzione ma è inquadrato e pagato come impiegato fa scendere l'EBITDA normalizzato, perché il compratore dovrà pagare quel ruolo a prezzo di mercato. Il parente a libro paga senza una funzione riconoscibile lo fa salire, perché quel costo sparirà. Allo stesso modo vengono verificati gli affitti degli immobili di proprietà della famiglia e le spese personali che passano dall'azienda.

È un esame che nessuna famiglia vorrebbe fare in pubblico, e che vale la pena fare prima, in privato. Abbiamo visto come funziona nel dettaglio raccontando l'acquisizione del 70% di un'azienda di stampi da parte di un fondo: quattro società di due diligence per settimane, a cercare cosa c'era di scritto.

E poiché sopra l'EBITDA si applica un multiplo, ogni euro di aggiustamento viene moltiplicato. Un aggiustamento da 80.000 euro con un multiplo di quattro sposta la valutazione di 320.000 euro.

Poi c'è il secondo colpo, quello sul rischio. Gli sconti per key person citati nella pratica professionale vanno tipicamente dal 10% al 25%, e arrivano al 30-50% nei casi di dipendenza severa. Alcuni operatori riportano che le aziende dipendenti dal fondatore vengono cedute intorno a tre o quattro volte l'EBITDA, contro sette o otto volte per aziende che funzionano senza il proprietario.

Per contesto, l'indice Argos sul mid-market della zona euro registrava multipli medi vicini a dieci volte l'EBITDA nel quarto trimestre 2024, mentre nel segmento italiano più piccolo le operazioni si collocano generalmente fra sei e otto volte. La differenza fra stare nella parte alta o nella parte bassa di quella forbice non dipende quasi mai dalla tecnologia o dal prodotto. Dipende dal fatto che l'azienda abbia o non abbia una seconda linea manageriale.

Va detto che questi numeri sono stime di operatori del settore, non dati peer reviewed sul manifatturiero italiano. Ma il principio è confermato da tutte le fonti: un'azienda che non cammina da sola vale strutturalmente meno.

La via d'uscita

Gli interventi che alzano la produttività sono gli stessi che alzano il valore dell'azienda. Non sono due lavori diversi.

Misura, prima di tutto. Il valore aggiunto per addetto è l'indicatore diagnostico più semplice e più ignorato. Calcolalo, confrontalo con i benchmark del tuo settore e della tua classe dimensionale, e osserva come si muove nel tempo.

Poi fai un esercizio brutale ma illuminante: elenca i ruoli che copri tu e quelli che i tuoi collaboratori coprono oltre alla loro funzione principale, e mettici accanto il costo di mercato delle figure che servirebbero a farli davvero. Il totale è la parte del tuo EBITDA che non esiste. Farlo oggi, in privato, costa molto meno che scoprirlo in due diligence.

Inserisci la prima figura manageriale dove il collo di bottiglia è più stretto, che di solito è nelle operations o nel commerciale. Se la dimensione non giustifica ancora un dirigente a tempo pieno, il temporary management o le figure frazionali sono un ponte ragionevole.

Delega davvero, cioè trasferisci diritti decisionali, non solo compiti. La ricerca sull'organizzazione delle imprese fra paesi mostra che la delega è ciò che permette alle aziende più efficienti di crescere in scala, e che i paesi del Sud Europa delegano sistematicamente meno di quelli del Nord.

E costruisci sistemi documentati, perché un'azienda in cui il sapere è nelle teste è un'azienda che il compratore sconta e che nel frattempo non riesce a crescere.

Ci sono tre momenti in cui questo lavoro diventa urgente: quando ci si avvicina ai cinquanta addetti, la soglia oltre la quale i dati OCSE dicono che le imprese italiane tornano competitive; quando si avvicina un passaggio generazionale; e quando si comincia a pensare a una cessione nei tre o cinque anni successivi.

In sintesi

La bassa produttività per addetto non è un difetto degli italiani né una fatalità. È l'esito di una struttura fatta di pochi manager, molti ruoli sovrapposti e poca delega, che sotto una certa soglia dimensionale non riesce a produrre efficienza.

Quella struttura genera costi che non si vedono a bilancio e gonfia il margine apparente, perché il lavoro manageriale viene svolto gratis o sottopagato.

Il giorno in cui qualcuno la mette alla prova, che sia un compratore, una banca, un fondo o un passaggio generazionale, il conto arriva tutto insieme.

La via d'uscita non è lavorare di più. È smettere di essere l'unica ragione per cui l'azienda funziona.

Domande frequenti

Come calcolo il valore aggiunto per addetto?
In prima approssimazione è la differenza fra il valore della produzione e i costi esterni, cioè materie prime e servizi acquistati, divisa per il numero di addetti. Il numero assoluto conta meno del confronto: con i benchmark del tuo settore e della tua classe dimensionale, e con te stesso negli anni precedenti.

Assumere un dirigente peggiora i miei conti. Perché dovrei?
Nel primo anno sì, meccanicamente. Il punto è che l'EBITDA che hai oggi include lavoro non pagato, quindi non è confrontabile con quello di un'azienda strutturata. Il conto corretto si fa su tre o cinque anni e include cosa quella figura sblocca in termini di crescita e di valore.

La mia azienda ha dieci milioni di fatturato. Un dirigente non me lo posso permettere.
In quel caso esistono formule intermedie: temporary management, figure frazionali, o l'inserimento di un responsabile di funzione prima del dirigente vero. Il principio non è il titolo, è che qualcuno che non sei tu prenda decisioni su un'area.

Non ho nessuna intenzione di vendere. Mi riguarda lo stesso?
Sì, per due ragioni. La prima è che la stessa struttura che abbassa il valore abbassa anche la produttività oggi. La seconda è che le stesse domande che fa un compratore le fa una banca quando valuta la continuità del management, e un passaggio generazionale le pone comunque.

I dati citati provengono da fonti pubbliche di terzi e si riferiscono a rilevazioni di periodi diversi. Gli intervalli su sconti per key person, multipli e costi nascosti sono stime di operatori del settore o evidenze internazionali, non misurazioni sul manifatturiero italiano, e sono segnalati come tali nel testo. Le indicazioni non sostituiscono un parere professionale in materia di valutazione d'azienda. Articolo redatto con il supporto di strumenti di intelligenza artificiale e revisionato dal team di B2B Effect.