Marketing per aziende manifatturiere: senza delega la crescita si ferma
Scopri come marketing strategico e delega operativa possono accelerare la crescita delle PMI manifatturiere nel 2025. Consigli pratici e strumenti per imprenditori.
Strategia di crescita nel settore automotive Il caso MTA
Mentre molti componentisti del settore automotive stanno lottando per mantenere i livelli di fatturato pre-crisi, MTA di Codogno ha appena annunciato ricavi record di 379 milioni di euro per il 2024 e punta a sfondare i 400 milioni nel 2025. Una strategia di crescita nel settore automotive costruita su scelte lungimiranti e investimenti mirati. Quali sono le leve che hanno portato a questi risultati? E quali lezioni possono apprendere gli altri imprenditori manifatturieri italiani?
Il modello MTA: crescita resiliente eVisione internazionale
Fondata nel 1954 dalla famiglia Falchetti, MTA è passata dall’essere un’azienda locale a un gruppo internazionale con impianti in tre continenti diversi. La sua storia recente è emblematica: ha raddoppiato i ricavi dal 2019, proprio mentre il settore automotive globale affrontava prima la pandemia, poi la crisi dei semiconduttori, e infine il rallentamento della transizione elettrica.
Il 2024 avrebbe dovuto essere un anno di ulteriore crescita significativa, come confermato dal CEO Antonio Falchetti: “Ci aspettavamo uno scatto simile a quello del 2023 e il nostro budget inizialmente era molto più alto, ma dopo un buon avvio abbiamo visto una frenata incredibile, nell’elettrico ma non solo”. Eppure, nonostante questo rallentamento, l’azienda è comunque riuscita a chiudere in crescita.
Analizziamo le strategie che hanno reso possibile questo risultato.
Diversificazione come leva strategica
La prima lezione che MTA offre è il valore della diversificazione intelligente. “La nostra forza è la diversificazione – spiega Falchetti – sia in termini di settori di sbocco che di clienti, ventaglio di possibilità commerciali che ci consente comunque di crescere”.
Sebbene il settore automotive rappresenti circa due terzi del business, l’azienda ha sapientemente costruito un portafoglio clienti che include i produttori di macchine movimento terra e altri autoveicoli industriali. Questa scelta si è rivelata vincente quando il mercato delle auto ha subito un rallentamento, permettendo di compensare con altri segmenti più dinamici.
La diversificazione di MTA si estende anche al portafoglio prodotti: dai tradizionali componenti elettrici come fusibili e connettori, si è espansa verso l’elettronica avanzata con cruscotti digitali, caricabatterie, antenne e centraline di controllo motore.
Lezione per gli imprenditori: Non mettere tutte le uova nello stesso paniere non è solo un vecchio adagio, ma una strategia essenziale in tempi volatili. La diversificazione deve essere mirata: non disperdersi in settori totalmente scollegati, ma cercare mercati e applicazioni adiacenti dove le proprie competenze core possono creare valore.
Acquisizioni per competenze, Non per dimensioni
Negli ultimi quattro anni, MTA ha investito 50 milioni in tre acquisizioni mirate: Edn (specializzata in caricabatterie e convertitori di potenza), Calearo Antenne, e più recentemente Efi Technology (centraline controllo motore). Non si tratta di acquisizioni casuali, ma di un disegno preciso.
“La nostra idea è quella di inserire prodotti interessanti o tecnologie che non possediamo”, spiega Falchetti. “Se è vero che i volumi delle vetture nel mondo in media andranno a contrarsi, l’unica soluzione per incrementare i ricavi è quella di avere una penetrazione maggiore all’interno del singolo veicolo, arrivando a fornire un numero più alto di componenti”.
Questo approccio rivela una visione strategica raffinata: invece di cercare semplicemente di aumentare la quota di mercato nei prodotti esistenti, MTA punta ad espandere la propria offerta per ciascun cliente, aumentando il valore generato da ogni relazione commerciale.
Lezione per gli imprenditori: Le acquisizioni non devono necessariamente mirare alla crescita dimensionale, ma possono essere strategiche per acquisire competenze complementari. È essenziale avere una visione chiara di come ogni acquisizione si integri nel disegno complessivo e contribuisca alla strategia di lungo periodo.
Presenza globale, radici locali
Il terzo pilastro della strategia di MTA è una presenza internazionale articolata, con siti produttivi in Italia, Messico, Slovacchia, India, Marocco e Brasile. L’espansione non si ferma: un nuovo impianto è in costruzione in Brasile, con un investimento di 12 milioni di euro, e la sede indiana verrà ampliata.
Questa non è semplicemente una delocalizzazione alla ricerca di costi del lavoro inferiori, ma una vera strategia di “glocal manufacturing”: essere presenti nei mercati dove sono i clienti, per rispondere più rapidamente alle loro esigenze e ridurre i rischi logistici.
Emblematico è il caso del Brasile, dove, come sottolinea Falchetti, “il gruppo Stellantis va molto bene e per questo abbiamo deciso di investire nel paese altri 12 milioni di euro per un nuovo impianto”. La nuova struttura non sarà una semplice copia di quelle esistenti, ma implementerà anche fasi produttive nuove, come la tranciatura, adattandosi alle esigenze specifiche del mercato locale.
Altrettanto significativo è l’interesse per il mercato cinese, non più visto come fonte di componenti a basso costo, ma come mercato finale: “Se in passato Pechino importava in modo più massiccio, ora che la qualità è cresciuta gli acquisti si concentrano sulla produzione locale. Stiamo parlando con alcuni componentisti, per provare ad impostare una partnership che ci consenta di produrre in loco per il mercato locale”.
Lezione per gli imprenditori: La globalizzazione non significa necessariamente delocalizzare, ma essere presenti dove sono i clienti. L’approccio deve essere flessibile e adattivo: ogni mercato ha le sue specificità e richiede un approccio dedicato, non la semplice replica di modelli standardizzati.
Innovazione continua: il cuore pulsante
Il cuore pulsante della strategia di MTA è l’investimento in ricerca e sviluppo: oltre l’11% dei ricavi, una cifra notevolmente superiore alla media del settore manifatturiero italiano. Con oltre 300 ingegneri dislocati in vari centri, l’azienda dimostra che l’innovazione non è un lusso, ma una necessità strategica. Il nuovo centro di ricerca aperto a Torino per sviluppare elettronica di potenza è solo l’ultimo esempio di questa visione, con una spinta che porterà ad estendere le attività di laboratorio e testing in tutte le sedi MTA, accelerando il time to market verso i clienti. In un settore in rapida evoluzione come l’automotive, dove l’elettrificazione sta rivoluzionando componenti e sistemi, mantenere questa capacità di innovazione continua è cruciale per non essere relegati al ruolo di semplici fornitori di componenti commodity. Lezione per gli imprenditori: L’R&D non è una spesa, ma un investimento strategico. In settori in rapida evoluzione tecnologica, la capacità di innovare continuamente diventa il vero vantaggio competitivo sostenibile. Questo richiede non solo risorse finanziarie, ma una cultura aziendale che promuova e valorizzi l’innovazione a tutti i livelli.
Strategie vincenti per Affrontare l'incertezza
Guardando oltre le specifiche strategie di MTA, emergono alcune lezioni più generali per gli imprenditori del manifatturiero italiano:
- Pianificare resiliente: Il 2024 di MTA non è andato come previsto, ma la solida pianificazione strategica ha permesso all’azienda di adattarsi rapidamente. In tempi volatili, la capacità di rivedere i piani senza perdere la direzione strategica è fondamentale.
- Bilanciare locale e globale: MTA mantiene un forte radicamento italiano (cinque siti produttivi e la sede principale a Codogno), ma ha saputo espandersi globalmente. Questo equilibrio permette di mantenere l’identità e il know-how storico, aprendosi allo stesso tempo ai mercati globali.
- Pensare per sistemi, non per componenti: Il passaggio da fornitore di singoli componenti a fornitore di sistemi complessi aumenta il valore aggiunto e rende più difficile la sostituzione da parte del cliente. La strategia di MTA di aumentare la “penetrazione” nei veicoli riflette questa visione sistemica.
Fare rete senza perdere identità: La crescita per acquisizioni di MTA dimostra che è possibile integrare altre realtà mantenendo le peculiarità che le rendono preziose, creando un gruppo diversificato ma coerente.
Sfide future e opportunità emergenti
Nonostante i risultati positivi, MTA affronta sfide significative. La transizione verso l’elettrico procede a velocità irregolare, come dimostra l’esempio citato nell’articolo della linea produttiva a Codogno che ha lavorato su volumi ridotti, ampiamente al di sotto del 50% di quanto preventivato.
Ma in questa incertezza possono nascondersi opportunità. La transizione elettrica richiede ripensare completamente l’architettura dei veicoli, aprendo spazi per nuovi componenti e sistemi. Chi, come MTA, ha investito in competenze avanzate nell’elettronica di potenza e nei sistemi di controllo, può trovarsi in una posizione privilegiata per cogliere queste opportunità.
La scommessa cinese rappresenta un’altra sfida significativa: entrare in un mercato complesso e altamente competitivo richiede pazienza, risorse e una strategia accurata. Ma vista l’importanza crescente di questo mercato, è una scommessa che molte aziende italiane non possono permettersi di non fare.
L’obiettivo non è semplicemente informare, ma fornire strumenti concreti per agire.
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Conclusione: adattabilità come vantaggio competitivo
La storia recente di MTA dimostra che anche in settori maturi e in contesti difficili, la crescita è possibile quando si combinano visione di lungo termine, flessibilità operativa e investimenti mirati.
Per l’imprenditore manifatturiero italiano, la lezione più importante è forse che il vero vantaggio competitivo non sta nella capacità di resistere passivamente alle crisi, ma nell’abilità di trasformare le sfide in opportunità di innovazione e riposizionamento. In un mercato globale in rapida evoluzione, questa capacità di adattamento proattivo e di continua reinvenzione diventa determinante.
L’obiettivo di MTA di raggiungere per la prima volta i 400 milioni di vendite nel 2025 appare ambizioso ma ragionevole, proprio perché basato non su semplici proiezioni di trend, ma su un modello di business solido e diversificato. Una strategia che molte altre aziende farebbero bene a studiare e, con i dovuti adattamenti, a fare propria.
Fonte: Articolo di Luca Orlando, “Mta resiste alla crisi dell’auto e avanza con ricavi record”, Il Sole 24 Ore, 25 marzo 2025
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